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北京理財網平臺

曝光真實的投后管理:不是救世主,更不是保姆

Sandlakers2020-12-06 16:41:20


投后管理的概念早在30年前就被首次提到,但事實上這一概念自2013年底才開始逐步被更多的投資機構重視,許多投資機構開始設立專職的投后管理團隊從人才、資源、戰略、財務、資本等方面為被投企業提供增值服務。


但在實踐的過程中,投后管理也面臨著諸多挑戰,應該通過怎樣的模式和流程做好投后管理,如何探求投后增值服務體系的差異化道路,投前投后應當如何更合理的配合,投后管理需要避免哪些陷阱。


本文的分享嘉賓分別是君聯資本董事總經理、首席管理顧問王建慶,創新工場合伙人陶寧,華創資本投后人力資源總監史明,北極光創投投后人力總監張韞儀,他們就投后管理中的諸多問題進行了深度討論。


轉載自:新芽NewSeed


投后管理 or 投后服務?

王建慶

我們一開始把投后管理和增值服務是分開的。后來到04年我們發現,其實增值服務和投后管理,這兩個是不可能分開的,因為增值服務提高了投后服務的管理效率和到位程度。但單純的管理其實不易被接受。比如你整天看著你的權益不讓干這個不干那個,但是服務的過程中,在交互以后大家在日常就可以溝通,獲得理解,所以我覺得這種不是截然分開的。投后管理是原來在傳統意義上,在我們最早做投資的時候,好多公司都做投后管理,定期要報表,發了一個郵件,其實這些都是投后管理的路子。但是我們覺得跟增值服務是合在一起的。


陶寧

我覺得投后管理就像王老師說的是一個比較傳統的概念,那時大家關注的是財務指標,實際上我覺得管理本身也是一種服務。就拿傳統的收集報表這一件事情來講,很多創業者尤其是初創的一些人是不關注自己的服務的。當我們收集的時候有的人臨時才做,或者他做完了以后不一定看得懂,甚至不一定是準確的,當我們的投資經理看到這些報表的時候會提醒這些CEO,你的現金流有問題,你的記賬方式有問題。那個時候整個業務還是創業者把握的更多,大家更關注的是我的報表和業務的成長和將來的退出,現在我們前移了很多,大家就覺得你這個東西比較親切的,慢慢的交流越來越多了,好像是一種管理變成了服務,好聽一點。但是我覺得管理和服務本來就是一家,而且管理中就有服務,服務里也有管理,本來是分不開,只不過是一個學術的詞。


張韞儀

對,不能把這兩個詞人為的割裂開。因為這兩個詞是不斷的融合的過程,我曾走訪46家基金,主要是約所有的投資人去聊他們的投資流程和投后管理該怎么做,那時候大家提到比較多的概念就叫投后管理。但是隨著這幾年投后服務的熱潮,包括加強自己的競爭力,在不斷的豐富說我們做投后服務。這兩個概念對于投資人或者是基金來說是一個不斷融合的過程,這兩個是沒法拆分的。

史明

究竟叫投后服務還是叫投后管理,兩個詞從本質上來講不太重要,重要的是我們究竟為自己所提的企業提供什么樣的價值,提供什么樣的服務,給它什么樣的幫助,這是問題所在。

對于華創來講,我們作為副駕駛,我們不去動方向盤。第二,我們到底做不做管理和幫助,其實我們一直也是在做的。但是從根本上來講,我們是要幫助項目建立解決問題的能力。我覺得這不叫管理,更多的是增值管理。我們要告訴他,你從報表中究竟能看出什么樣的問題,這是培養他成長的價值,他以后也有管理的意識存在。


優秀的投后服務是,他們還愿意再來找你


張韞儀

好的投后取決于基金想做成怎樣的投后價值給到被投公司,有兩個因素。一個因素是合伙人怎么看投后的價值,它決定采取什么策略去做投后;第二,你能找到什么樣投后的人幫你去做投后。整個投后市場,人員參差不齊。


投后最核心的東西是讓你的被投公司走得遠一點,退出得漂亮一些。在這個過程中我不斷跟兩個渠道觸碰,第一個是被投公司,他們需要什么,北極光能提供什么,我就給他這些;另外,跟圈內的人經常交流,大家共同探討未來的投后應該是什么樣子。


所以目前為止北極光的投后而言我覺得有兩個主要的核心,一個是系統化,我們有一個知識庫,是給所有被投公司做的手冊,按階段有一個參考的東西。第二,我們打造了微課堂,所有的每次的微課堂我們都要做大量的搜集,微課堂是我們采取線上的方式,在每個階段做一個主題。


日常我扮演的角色是多重的,有時是救火隊員,有的企業員工離職了;有時是CEO心靈導師,有的創業者完全就垮掉了。能夠保證關鍵的創始人健康發展,這個企業就能健康發展。沒有什么絕對好的投后服務,關鍵你想做成什么樣的投后服務。

王建慶

我非常認同張總的觀點,增值服務按照我們剛才的房子理論看,企業發展的過程中,任何幫助其實都叫增值服務。所以說確實看你們想做到什么程度。


我們總結了這么多教訓,交了這么多學費,能不能把這些經驗教訓跟中國的創業者分享,這是我們的投資服務團隊從公司一成立就這么說的。所以如果你年輕,你可以在你能做的方面去做,當然跟你們公司的戰略選擇有關。如果你有經驗,價值理念一致,又善于總結,愿意跟別人去分享,這樣的人就是好的投后顧問人員。


什么叫好的投資后的增值服務呢,我覺得就是你做了服務以后人家以后還愿意找你。所以有人問說,你能不能講一個例子,經過你們的服務他們的收入從什么變到什么,我覺得那叫刻舟求劍。我不相信一個咨詢或者一個服務真的讓企業直接對應到他的收入上,這都是企業家自己做出來的,我們只是錦上添花,幫著大家。

陶寧

在創新工場的理解里,我放在第一位的是專家。因為我們有兩個團隊,投資團隊和投后服務。這里面有一個很大的區別是,投后服務我要求所有的人都是有經驗的。無論你是小專家還是大專家你必須在你的本行里是有經驗的。對所有的投后來講你直接面對的是創始人,創始人如果找到你,他要的是答案。所以我要求我的團隊當遇到任何一個CEO的詢問時,我希望80%的答案,立即給。所以投后最好自己是專家,不是我苛刻,而是真的沒有時間去培養。所以這可能是人員在招聘在組建團隊上一個非常非常大的挑戰。


第二點,創新工場非??粗械氖?strong>要對創業者真心的好。以前很多時候我們溝通的模式有點居高臨下真的有點像投后管理而不是投后服務。創業者不愿意跟你談,也不會找你。你要真的認識到創業者的價值,包括把你自己的個人時間和資源拿出來幫助創業者。


第三點,我們可能相信CEO和創始人非常重要,但我們也堅信木桶理論,任何一個短板都有可能拖創業公司的后腿。這也是為什么我們的投后團隊里不僅僅是盯著CEO,還要盯HR人員,財務人員,法務人員,市場人員,營銷人員,媒體人員,包括CTO。尤其是初創企業里經常掉后腿的可能是他的HR,或者是財務人員,因為他沒有品牌吸引到非常好的人才。那怎么樣能夠上這些人才快路成為一個合格的跟他們企業相匹配的。


史明

先回答第一個問題,什么樣的投后服務才叫好的投后:解決實現增值不添亂,下次創業者還來找你。你的創業者從快死掉變為活著,由活著變為火了,不是因為投后做了,我們要多做雪中送炭,能幫助大家的事情。


第二,各家基金的基因不一樣,導致做投后的方式不一樣的。我們要有認知,認知有三點:第一,對自己基金的品牌和定位要有一個清晰的認知。第二,你對自己基金所投項目的階段和他們主要的需求一定要有一個清晰的認知,不能閉門造車,他們可能不需要這個服務在這個階段,你非要提供。第三,要有前瞻性,就是你要對整個的市場的發展,包括人才市場的變化,整個創投界的變化要有一個認知,我覺得這個認知很重要。


我們經歷了三個階段,我們現在用四個現代化做投后的服務,系統化、資源化、產品化和平臺化。同時也有一些標品和非標品的服務,哪些是核心的,哪些是撬動第三方做的。

王建慶

我特別贊同剛才說的這個問題。第一,機構不一樣,背景不一樣,所以你選擇的路徑是不一樣的,但是我們最終走的結果應該是一樣的,都是希望投資企業增值。比如說創新工場是孵化器開始,當然要收房租了。所以這個跟你們開始的業務定位相關。


第二,最后殊途同歸,都是希望我們投的企業增值發展壯大。作為一個投資人的增值服務,永遠不要說這是你幫出來的。我覺得特別是我們有一條就是我們的增值服務方法論,維護CEO的權威性,有話跟他當面溝通,這是真正的幫助。在行業里更要維護這個CEO的影響力。尤其是這個企業成功,你如果說是你幫助的是誠心給制造問題,我們一定是創業者背后的。

  

投前、投后,誰更重要?


王建慶

我們覺得一體要好。為什么一體好,其實一個項目從投資到退出,好多人都會說主要是投的好,確實也有這樣的投資。但時間長經歷的多,很難說哪個環節決定了項目的生死。如果你的機制導向,是跟項目的退出結果掛鉤,所以投管分離,你到底是怎么分錢你是分給投的人還是股權人?這是一個長期發展的問題。

陶寧

對于我們創新工場來講,投資團隊當他選擇了領域,就會在這個領域里待幾年,投完他會去做董事,他不會離開這個企業,不會投了就不管了。我覺得沒有一家基金是分離著管的。


投前和投后的關系,如果說拿到傳統行業,有點像銷售團隊和支持團隊的關系,你的價值是要你自己體現的。在創新工場最得到表揚的就是HR,因為真心幫他們組建團隊了。今天投資團隊和投后團隊的薪酬結構也是不一樣的。投后團隊,要用一些很軟性的指標。經常會有CEO跟我說你們的人好棒,給我挖了一個什么樣的人。這些對于他來講,這解決他的成績,當然還有一些具體的事務性的東西,當然也有可以寫成KPI的東西。

張韞儀

確實像王總、陶總說的這沒法分開,這個問題可能就是投后和投前誰更重要。我可以對大家扒一扒投后行業發展的歷史。最早做投后的是鼎暉,基于他的PE,當時鼎暉的兩個投后人是非常牛的,但是后來兩個人都去創業的,做不下去了。因為對于兩個成熟的男人來說做投后是沒有位置的。但是那是那個階段,那個階段已真正做投后的一些人都烈士了。現在很多投后都是有獵頭背景的人,去做招聘,招聘確實是剛需,但是不是最重要的。我曾經聽過一家非常大的基金,他的合伙人給他定一個目標,從A企業挖多少人,這就很荒謬了。其實投后跟投資一樣是一個長期看回報的過程,沒法定績效考核,就會導致變形。如果拿績效指標考核它就會使一個人的貪欲和私念出來,這樣整個考核的目的或者是做投資的目的就會偏離。


投后這個行業必須是耐得住寂寞的人才能做的,至于你的投資人和你的基金到底怎么看,你到底是二流的還是一流的人不重要,在于你怎么看你自己。如果我做的是非常有價值的事情,是CEO跟他們互動,他們給我投注的是感恩的眼神就夠了。

史明

作為一名投后你的定位是什么,就是幫助別人,成就別人。別人問我做什么,我說我是幫助有夢想的人去實現夢想,我覺得這個事情很好。


第二點,關于我剛才說的投后和投前,誰更重要這個話題。這個問題我覺得不需要調研,我所觀察到的目前的現狀,85%的人都說投后的人很苦,我又跟85%說苦的人聊了一下,很慚愧的說其實自身是有很大的問題的。問題在于什么地方,就是我覺得,第一,我覺得從自身的定位和努力程度來講,我覺得比我們所認識的投資人偏弱一些。第二,對自己的要求確實弱了,沒有把自己的心態擺正,去真正做一些事情。所以我覺得這個事情也不能完全怪投資的同事對投后的看法,是投后的價值和體現是自己展現出來的。

  

投后管理沒有邊界,但不要把自己當做救世主


張韞儀

投后管理是界定不清楚的,解決你做了什么真正對你的被投企業有價值的事情,這就是投后服務。確實我是要幫助他們處理員工自殺的問題,他的CEO解決不了,他的HR也解決不了,我就得跳出來,這個是不是界定在我不該做的范圍呢。一旦服務的好他什么事都來找你。能不能成為保姆取決于你是否具有保姆的素質。我剛才說過處理過員工自殺,還處理過CEO夫妻關系。是有很多很現實的問題擺在你面前,但是不意味著里不你是可以拒絕的,你說這件事情我幫不了你。


但是不要使創業者成為他不可剝離的創業者。你一定要在這個過程中知道什么時候該退出了,你要淡化出去了。有一個CEO說,你必須要給我解決一個重要的問題,他說我現在有一個創始合伙人要走,你一定要幫我留住他,我給他的回復是對不起我不幫不了你。


第一,你沒有應對突發事件的能力;

第二,別人可能給了他股份給了薪資,你什么都不給人家讓我留住這個人,你以為我是神;

第三,當碰到突發事件的時候,是你一個很好的機會去思索這個人是不是該留的,你要利用這個機會反思。


他第二天告訴我搞定了。你也扶持到了,他也知道下次出現這種問題的時候怎么做。投后的人不要覺得自己是救世主,一定要養成跟心理咨詢一樣的概念,你只是一個拐杖,幫助他成長起來。

王建慶

投后要有特別強烈的想幫創業者的心愿,作為投后,心態和胸懷真的非常重要,真的是要很低的姿態才能整合到資源,如果你覺得自己特別牛是整合不到人的。今天為止沒有任何一個人對投資者的回答馬上回答,所以我們每天都談談忑忑,戰戰兢兢,面臨各種新問題的挑戰。所以你的公司應該有團隊精神的文化,團隊合作的文化,你的投資后提供增值服務的團隊更要有這種文化。任何事情大家一起商量。我覺得大咖就是學習能力強,把自己的位置擺得合適的人。

陶寧

第一,投后是一個大的概念。但是里面確實有職業的劃分,HR、財務、市場、PR,所以你只要是某一方面的專家就可以了,不是說你既能招人還能做品牌,還能做公眾號,又能整合資源,是不太可能的,你自己只做你那個領域的專家。


第二, 不是每個團隊都有這么幸運地分這么多的精力和人去做投后團隊。你們能招到什么人就從哪做起就好了,做出他們的特色就好。

史明

我簡單補充一句話,我覺得投后的職責劃分也好,包括小機構能不能做起來,要看什么。我覺得最重要的是看VC的資金,以及你們投的階段和投的領域的特點,分析這個階段最重要的需求點是什么。


第二,做投后并不是那么復雜,學習能力、整合資源能力、專注,有好奇心,沒有那么的復雜。

  

投后管理的差異化

 

王建慶

企業從驗證期到生存期到發展早期到發展快速到成熟,大概分五個階段,但是每個階段的重點不一樣的。所以我們作為增值服務的顧問體系,我們更多的在所有企業都需要共性的,就是剛才我給大家展示的房子,團隊文化、機制,像股權激勵就幫很多公司都設計。

陶寧

對創新工場來講我們分三個系列,在投后服務上分三個主線去做。


第一個是階段,對于CEO來講,不同的階段的確關心的事情是不一樣的,把不同階段的CEO放在一起,當他在做產品開發期的時候他最關心產品第一批的用戶,找找我們的研發團隊。當他在B輪的時候他最關心的是怎么樣能夠掙錢,能夠有第一筆的商業模式的驗證。所以在不同的階段,對于CEO,主要是對CEO這個階段是有不同的指導的。我們可能開集體的一對多的,比如說CEO會主要是已經做完B輪或者是正在融B輪的CEO,因為他關心的就是共性的問題。初創企業,最關心的是什么,產品和融資。所以我們一對多的群英部門就住講,翻來覆去的講這個事情。


第二點行業類的,不同行業的要求是不一樣的?;ヂ摼W有互聯網的證,游戲有游戲的證。所以第二個,按不同的行業有CEO的相同之處,有市場的輔導等等。每個行業之間跨行業確實有很大的區別,有些共性但是有很多不共性的。


第三條線按職責分。CEO、HR、財務、PR,所以我們有三條線來組織我們的投后。

張韞儀

我還是覺得沒辦法分得特別清楚,雖然我們在知識庫里也做了天使輪、A、B輪的區別。我可以給大家推薦一本書叫《企業運營周期》,美國的一個作家做了美國了大量的創業型企業的調研,他做了一個美國創業型公司的總結,它在每個階段碰到的問題,在每個篇章會會有一個解決方案,但不是具體的解決方案,大概有一個方向。這本書在網上買不到,在淘寶上能淘到影印版。它把美國的創業型企業都做了歸納和總結,分階段了,這個看完之后可以對照一下中國的企業。這本書能解決大家要不要分階段的問題,我覺得從實操的角度來說可能沒法分得特別清楚。

史明

怎么幫他們呢,確實有一個分配。從CEO所不同的行業,包括目前企業發展的階段,以及這些CEO自己本身的特長。挖掘幾類,一個是技術類的大牛的公司,第二個產品的方向,第三個HR,第四個PR。還有潛在的創業者,定期的做一些采訪報告,我覺得沒關系。因為做平臺來講都是很開放的心態,去幫助他們。


另外,我今天也嘗試了一些跨基金的合作。去年的時候很多CEO問我這個人應該給我多少錢,我也不知道給多少錢。我說問問其它基金愿不愿意做吧,我們一起來分享。?

??

我感觸挺深的補充三句話,第一,建立系統非常重要,如何建立系統在你投企業不是很多的情況下,臟或累活跟他一起干。第二,信任產生之后授人以漁不如授人以漁。第三,我認為我們可以把自己所投的企業當做女兒一樣來看待,但是不要當做母親一樣去關愛。

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